El modelo comercial que se rompe primero en MRO y distribución industrial

La distribución de mantenimiento, reparación y operaciones parece un negocio de producto y se comporta como un negocio de servicio. El catálogo está poco diferenciado, las mismas referencias están disponibles en varias fuentes solventes y el cliente rara vez compra por la referencia. Compra disponibilidad, entrega, apoyo técnico y la ausencia de un problema a las siete de la mañana con una línea parada.

En esa distancia entre lo que se factura y lo que en realidad se vende es donde fracasan, sin ruido, la mayoría de los modelos comerciales del sector. El producto lleva precio. El servicio se regala. Y la erosión de margen resultante parece, en un informe mensual, un problema de precio, que suele ser justo lo único que no es.

Cómo se acaba regalando el servicio

Casi ningún distribuidor decide prestar servicio gratis. Se acumula, una concesión razonable detrás de otra. Un cliente necesita una entrega urgente y la delegación se la lleva. Un cliente quiere que se le reserve stock y se le aparta una ubicación. Un cliente pide una revisión técnica y un especialista con experiencia pasa dos horas en sus instalaciones. Nada de esto aparece en una factura, y cada caso es defendible por separado.

El efecto acumulado es una cartera de clientes que consumen cantidades muy distintas de coste operativo con márgenes brutos parecidos. El reporting casi nunca lo muestra, porque en distribución se suele parar en el margen bruto por cliente y no se imputa nunca el coste de servir. Un cliente al veintiocho por ciento de margen bruto que consume cuatro entregas urgentes por semana y una visita técnica semanal puede ser menos rentable que uno al diecinueve por ciento que pide con calendario y recoge en delegación.

Mientras el coste de servir no se impute, aunque sea de forma aproximada, el equipo comercial está optimizando una cifra que no describe el negocio. Y el plan de incentivos, si paga sobre facturación o sobre margen bruto, está premiando de forma activa a los clientes equivocados.

Los modelos de cobertura se degradan, en silencio y de forma previsible

Los territorios suelen diseñarse una sola vez, con buen criterio, contra el mercado tal como era entonces. Después no se revisan nunca, porque revisarlos significa quitar cuentas a personas que las consideran suyas, que es la conversación menos popular de la dirección comercial.

Lo que viene después resulta conocido. Los mejores comerciales acumulan las cuentas más grandes y dejan de cazar, porque atender la cartera es más seguro y paga parecido. A los nuevos se les da un territorio sin densidad y sufren por razones que nada tienen que ver con su capacidad. Segmentos enteros se quedan sin cubrir porque nunca encajaron en una línea de territorio. Y el coste de cobertura en relación con el margen sube durante años sin que eso active ninguna revisión.

La corrección no es reorganizar cada año, cosa que desestabiliza. Es una revisión anual del modelo de cobertura basada en evidencia: a qué cuentas se está visitando de verdad, con qué frecuencia, a qué coste y contra qué margen. Esa revisión es impopular precisamente porque produce conclusiones sobre las que alguien tiene que actuar.

La mayoría de los negocios de distribución no tienen un problema de precio. Tienen un problema de coste de servir que se presenta como un problema de precio.

La gran cuenta que parece crecimiento

Llega un cliente grande con múltiples centros, volumen real y un departamento de compras que sabe perfectamente lo que hace. La facturación resulta atractiva, la marca resulta atractiva y el equipo comercial quiere ganarla. Lo que se acuerda es un precio nacional, niveles de servicio en todos los centros, a veces inventario en depósito o gestionado, y reporting consolidado.

Lo que a menudo no se modela es cuánto cuestan esos compromisos sobre una red de delegaciones con densidad desigual. Los centros próximos a una delegación fuerte son rentables. Los centros que están a cuatro horas de cualquier sitio se sirven con pérdida y nadie lo ve, porque la cuenta se reporta en total y no por ubicación. El inventario gestionado inmoviliza circulante que nunca aparece en el cálculo del margen. Y el reporting consolidado que exige el cliente es trabajo administrativo real sin partida propia.

El buen trabajo de grandes cuentas en distribución es sobre todo modelización previa a la firma: rentabilidad por centro y no agregada; alcance explícito sobre qué servicios están incluidos y cuáles se facturan; y una respuesta interna clara a qué pasa cuando el cliente añade centros que la red no puede servir de forma económica. Casi todos los acuerdos nacionales no rentables se podían haber ganado en mejores condiciones, y se perdieron en las condiciones porque al equipo comercial se le medía por cerrarlos.

Dónde chocan el inventario y las decisiones comerciales

En distribución, la organización comercial hace promesas que tiene que cumplir la posición de inventario. Un comercial se compromete a la disponibilidad de una referencia de baja rotación y alguien tiene que cargar con ella. El fill rate es un compromiso comercial financiado con circulante, y cuando esas dos funciones se gestionan por separado el negocio acaba a la vez con mucho inventario y mala disponibilidad, porque el stock está en los sitios equivocados y en las referencias equivocadas.

La solución práctica es poco lucida: responsabilidad compartida sobre el fill rate y la rotación de inventario entre la parte comercial y la de aprovisionamiento, una política de stock definida que la organización de ventas entienda y sepa explicar a un cliente, y un proceso de excepción para los compromisos puntuales legítimos, de modo que sean decisiones y no accidentes.

Las disciplinas que sostienen el margen

• Impute el coste de servir, aunque sea de forma aproximada. Frecuencia de entrega, portes urgentes, horas técnicas y stock reservado, repartidos entre los clientes. Una imputación aproximada es mejor que ninguna, porque cambia qué cuentas defiende el equipo.
• Revise la cobertura cada año contra evidencia. Frecuencia de visita, coste y margen por cuenta. Dé por hecho que la revisión será incómoda y trate esa incomodidad como el objetivo.
• Modelice las grandes cuentas por centro antes de firmar. La rentabilidad agregada esconde los centros que pierden dinero, y son justo los que se expanden.
• Ponga precio al servicio de forma explícita, aunque después decida incluirlo. Un cliente que conoce el valor de lo que recibe negocia de otra manera que uno que da por hecho que es gratis.
• Alinee el plan de incentivos con la definición de margen que de verdad gestiona. Si el plan paga sobre facturación mientras el negocio se gestiona por contribución, el equipo comercial entregará facturación.
• Ate los compromisos de fill rate al inventario que los financia, con una única métrica compartida en lugar de dos que compiten entre sí.

Por qué casi nunca se corrige

Nada de esto es desconocido para quien dirige un negocio de distribución. Se queda sin abordar porque cada punto de esa lista exige una conversación con alguien a quien no le va a gustar: un comercial que pierde cuentas, un cliente al que se le comunica que un servicio pasa a tener cargo, un responsable de delegación cuyos números empeoran en cuanto el coste se imputa con honestidad.

Por eso este trabajo suele hacerse o bien cuando llega un nuevo director comercial con permiso para hacer preguntas incómodas, o bien cuando el margen se ha comprimido lo bastante como para que la conversación deje de ser opcional. Lo primero sale bastante más barato que lo segundo.