Qué mide el scorecard de un proveedor en la gran distribución, y cómo anticiparse a él

La mayoría de los proveedores tratan la relación con una gran cadena como una relación comercial. No lo es. Desde el primer pedido en adelante es una relación operativa, y se puntúa de forma continua. El scorecard es el instrumento de esa puntuación. Es la razón por la que un proveedor con buen producto y buena relación con el comprador puede perder lineal en el siguiente reset, y quedarse sinceramente sorprendido cuando ocurre.

Nada de esto es secreto. Las grandes cadenas publican sus expectativas a la comunidad de proveedores: en las guías del proveedor, en la documentación de alta y en los propios términos del contrato de suministro. Lo poco frecuente es un proveedor que lea esos documentos como los lee la cadena, y que construya después una cadencia operativa interna alrededor de ellos, antes de que los números se muevan en la dirección equivocada.

Este texto explica qué se mide, cómo funciona la medición en la práctica, por qué el modo de fallo se repite con tanta constancia entre proveedores y qué puede hacer una empresa al respecto. Está escrito para proveedores, distribuidores y fabricantes que venden a la gran distribución y al canal profesional, en materiales de construcción y categorías adyacentes.

Las cinco cosas que casi todo scorecard mide

Los nombres, las ponderaciones y los umbrales varían según la cadena y según la categoría. Las categorías de medición casi nunca. Si entiende estas cinco, entiende alrededor del noventa por ciento de cualquier scorecard de gran distribución que le vayan a poner delante.

• Fill rate. El porcentaje de unidades pedidas que usted envía realmente. Una cadena planifica promociones, resets y horas de tienda contando con las unidades que espera recibir. Un envío incompleto rompe ese plan en las tiendas, no en una hoja de cálculo.
• On-time-in-full, casi siempre escrito OTIF. No solo si las unidades llegaron, sino si llegaron completas, dentro de la ventana de entrega y en el centro correcto. Llegar antes es un fallo. Llegar parcial es un fallo. Los dos consumen horas que la cadena tenía asignadas a otra cosa.
• Chargebacks y deducciones. Penalizaciones económicas por fallos operativos: etiquetado incorrecto, ASN (aviso previo de expedición) ausentes o tardíos, paletización errónea, citas de descarga incumplidas, embalaje no conforme. Cada una es pequeña. Juntas no lo son.
• Devoluciones y calidad. Tasas de defecto, devoluciones de cliente y reclamaciones de garantía, imputadas al proveedor en lugar de absorbidas por la tienda. Un equipo de categoría ve su tasa de devolución junto a la de su competidor.
• Cumplimiento y documentación. Exactitud en el alta de artículos, estándares de embalaje y etiquetado, documentación de seguridad y regulatoria, y participación en sistemas como EDI y ASN.

Cómo funcionan las cuentas en su contra

Los proveedores tienden a leer un scorecard como un estudiante lee sus notas: como una foto fija, corregida con generosidad. Las cadenas lo leen como una tendencia, corregida contra un umbral. Tres propiedades de la medición importan más que el número en sí.

• Suele ser una ventana móvil. Un mal trimestre no desaparece cuando termina el trimestre. Se queda dentro de una media móvil de doce meses o cincuenta y dos semanas y arrastra el promedio mucho después de que el problema de fondo esté resuelto.
• Se mide con las definiciones de la cadena, no con las suyas. Enviar completo desde su muelle no es lo mismo que llegar completo, en ventana y a la instalación correcta. Es habitual que un proveedor declare niveles de servicio internos varios puntos por encima del número que la cadena está mirando.
• Está ponderado, y las ponderaciones no son intuitivas. Partidas de cumplimiento que parecen administrativas pueden pesar bastante, porque consumen horas de la cadena a gran escala. Un ASN que falta no es un problema de papeleo para un muelle de recepción. Es un camión no planificado.

La consecuencia es que un proveedor puede estar mejorando de verdad y empeorando en el scorecard, y puede ir al noventa y cuatro por ciento según sus propias cuentas mientras la cadena registra bastante menos. La mayoría de las empresas descubren esa diferencia por primera vez en una reunión en la que pensaban hablar de crecimiento.

Por qué se marca a un proveedor, y casi nunca es por precio

El patrón es notablemente constante. Un proveedor gana un line review por producto, innovación y precio. El volumen llega más rápido de lo que su cadena de suministro estaba diseñada para soportar. El fill rate baja del noventa y ocho por ciento al noventa y cuatro. Nadie dentro de la empresa lo trata como una emergencia, porque un noventa y cuatro por ciento sigue sonando a buena nota. Mientras tanto empiezan a aparecer chargebacks en las liquidaciones de pago y, como se descuentan del cobro en lugar de facturarse, finanzas los contabiliza como ruido en vez de escalarlos a quien lleva la cuenta.

Doce meses después el proveedor tiene un historial documentado de rendimiento, y la siguiente conversación de reset ya no trata de si el producto se vende. Trata de si se puede confiar en este proveedor para servir volumen nacional sin romperse. Esa conversación es mucho más difícil de ganar, y se decide en gran medida con datos que el proveedor pudo haber estado vigilando todo el tiempo.

La desreferenciación casi nunca llega sin aviso. Llega sin que el proveedor haya leído el aviso.

El problema de los chargebacks que nadie asume

Los chargebacks merecen tratamiento aparte, porque son el sitio más común donde un proveedor pierde dinero e información a la vez.

El problema de fondo es de propiedad. Los chargebacks llegan como deducciones sobre el pago, lo que significa que aterrizan en cuentas a cobrar. Quien está en cobros ve el importe, pero no la causa. Quien podría corregir la causa, en el almacén, en transporte o en el alta de artículos, nunca ve la deducción. Quien lleva la relación con la cuenta no ve ninguna de las dos cosas hasta la revisión anual.

Los proveedores que resuelven esto hacen algo poco vistoso. Asignan a cada deducción un código de causa raíz, derivan las causas recurrentes a un responsable con nombre y con fecha de corrección, y revisan semanalmente la antigüedad de las deducciones en disputa. No es sofisticado. Simplemente tiene dueño. El beneficio es doble: la recuperación directa de margen y el aviso temprano. Los datos de chargebacks señalan exactamente los problemas operativos que aparecerán en el scorecard dos trimestres más tarde.

La cadencia operativa que evita todo esto

Los proveedores que mantienen y amplían su posición en el lineal a lo largo de varios resets suelen hacer el mismo puñado de cosas de forma constante.

• Concilian deducciones cada semana, no cada trimestre, con una causa raíz asignada a cada una y un responsable asignado a cada causa recurrente.
• Miden el fill rate y el OTIF con las definiciones de la cadena, y concilian la diferencia entre ese número y el suyo interno hasta entender cada punto de desviación.
• Tratan la exactitud del ASN y el cumplimiento de etiquetado como trabajo que protege ingresos, no como trabajo administrativo, porque una penalización por incumplimiento es una transferencia directa de margen fuera de la cuenta.
• Celebran una revisión mensual de la cuenta con quien lleva el cliente, quien lleva la cadena de suministro y quien responde de la cuenta de resultados, en la misma sala y mirando el mismo scorecard.
• Entran en un line review habiendo interpretado ya sus propios datos de rendimiento, en lugar de escuchárselos leer a un equipo de categoría.

Qué es hacerlo bien, función por función

Conviene ser concreto sobre quién hace qué, porque el fallo organizativo más común es dar por hecho que el responsable de la cuenta puede cargar con todo.

• La cadena de suministro responde del fill rate y del OTIF tal y como los define la cadena, incluida la disciplina de citas de descarga que la mayoría de los proveedores considera un problema del transportista.
• Finanzas responde de la recuperación de deducciones y de la antigüedad de las disputas, y reporta dólares recuperados y causas raíz, no un número neto.
• Sales operations responde de la exactitud del alta de artículos, de la calidad de la previsión y de la mecánica del calendario promocional, que genera la mayor parte de los picos de demanda.
• El responsable de la cuenta responde de la interpretación: qué significan los números, qué va a concluir la cadena y qué va a hacer la empresa al respecto antes de que la cadena tenga que preguntarlo.

Qué implica esto para cómo se dota la cuenta

Fíjese en lo poco que hay de actividad de venta en todo lo anterior. Quien dirige una cuenta de gran distribución dirige un pequeño negocio operativo: previsión, administración de programas, recuperación de deducciones, cumplimiento, escalado transversal y un line review al año, con un objetivo de ventas colgando de todo ello. Contratar a un cerrador excelente para ese puesto y suponer que la capa operativa se resuelve sola es el error de dotación comercial más frecuente y más caro del canal.

Por eso el talento comercial, más que el producto, suele decidir si un proveedor sobrevive a sus primeros años en el lineal. El scorecard es simplemente el lugar donde la consecuencia se hace visible. Cuando ya es visible, las decisiones que la produjeron se tomaron doce o dieciocho meses antes, por quien estaba mirando o por quien no lo estaba.