Cuándo recurrir a un director comercial fractional en lugar de contratar a uno

Se queda vacío un puesto de dirección comercial. Puede que alguien se haya marchado, puede que el negocio haya crecido por encima de quien lo ocupaba, puede que el puesto nunca haya existido y el fundador lleve tiempo haciendo ese trabajo a medias mientras hace otros tres. El reflejo por defecto es abrir una búsqueda. A veces acierta. Con frecuencia es la manera de aplazar una decisión que nadie quiere tomar todavía.

La pregunta no es si un directivo fractional es mejor que uno permanente. Un directivo permanente comprometido y que conoce el negocio es casi siempre mejor, con el tiempo. La pregunta es qué ocurre mientras tanto, y si hoy sabe usted lo suficiente para redactar la descripción del puesto contra la que iba a contratar.

El coste real de la opción por defecto

Una búsqueda comercial de perfil senior consume entre dos y cinco meses desde el arranque hasta la oferta firmada en la mayoría de los mercados, más si la especificación cambia a mitad de camino, cosa que ocurre a menudo. Después viene el preaviso, normalmente de uno a tres meses. Después viene el periodo de arranque: un directivo comercial en distribución o en materiales de construcción no toma buenas decisiones en la tercera semana, porque todavía no sabe qué clientes son estructuralmente deficitarios, qué acuerdos con proveedores están a punto de renovarse ni quién de su equipo heredado sostiene de verdad la cifra.

Sume esos plazos con honestidad y la respuesta realista son entre seis y nueve meses antes de que el puesto produzca un criterio sobre el que usted actuaría. Eso no es un argumento contra contratar. Es un argumento para mirar de frente lo que le ocurre al negocio durante esos meses, porque los problemas que dejaron el puesto vacante no se detienen.

Cuatro situaciones en las que fractional es la mejor respuesta

No son las únicas, pero cubren la mayoría de los casos en los que una búsqueda permanente es el primer movimiento equivocado.

• Todavía no puede redactar la descripción del puesto. Si el comité de dirección no se pone de acuerdo sobre si el puesto es un responsable de ventas, un director general o un estratega de canal, contratar no resolverá ese desacuerdo. Lo trasladará a una persona que después fracasará por razones estructurales. Alguien senior en el puesto durante un trimestre le dirá cuál es el puesto en realidad.
• La situación es temporal pero urgente. Una integración, una migración de sistemas, el lanzamiento de un producto en un canal nuevo, un fundador que da un paso atrás. Todo eso exige criterio senior durante un periodo definido, y una incorporación permanente traída para un proyecto acaba infrautilizada o acaba marchándose.
• El negocio todavía no resulta atractivo para la persona que usted quiere. Una organización comercial sin reporting, sin disciplina de previsión y con un plan retributivo roto no atrae a un directivo permanente fuerte. Arreglar antes los fundamentos abarata y facilita la búsqueda posterior, porque entonces vende usted una operación que funciona y no un rescate.
• Necesita saber si el puesto debe existir. A veces la conclusión honesta es que el negocio necesita una función sólida de sales operations y una previsión que funcione, y no un VP of Sales. Esa conclusión es difícil de alcanzar después de haber contratado a un VP of Sales.

Tres situaciones en las que simplemente hay que contratar

• El puesto es estable, está bien entendido y es permanente. Si sabe exactamente qué es el puesto, el negocio puede sostenerlo y el trabajo continúa de forma indefinida, contrate. La dirección fractional cuesta más por día por una razón, y no es la estructura adecuada para un trabajo de régimen estable.
• El puesto exige relaciones institucionales profundas construidas a lo largo de años. Algunos puestos consisten sobre todo en un capital de relación que solo se acumula con tiempo y presencia. Una presencia a tiempo parcial no puede construirlo.
• El equipo necesita a alguien que vaya a seguir ahí. Si la organización comercial ha quemado a varios directivos y la moral es la restricción determinante, otra figura temporal es un coste, no una solución. Ese equipo necesita compromiso, y necesita verlo.

La dirección fractional no es una incorporación permanente más barata. Es otro instrumento, y usarlo para el problema equivocado sale caro de una forma que cuesta ver hasta más tarde.

A qué renuncia usted en realidad

Quienes venden servicios fractional no suelen hablar de esto, así que conviene decirlo con claridad. Renuncia usted a la disponibilidad. Quien trabaja tres días al mes no está en la casa cuando un cliente escala un martes. Renuncia a parte de la continuidad institucional, porque el conocimiento que reside en un directivo temporal puede irse con él salvo que el encargo esté deliberadamente estructurado para documentarlo y transferirlo. Y renuncia a cierto grado de apropiación por parte del equipo, porque la gente se implica de otra manera con alguien que sabe que está de paso.

Esos costes son manejables, pero solo si se nombran al principio. Los encargos que fracasan suelen ser los que se vendieron sin ninguna contrapartida.

Cómo estructurarlo para que no se vuelva permanente por inercia

El fallo más común es la deriva: un encargo de tres meses que se convierte sin ruido en una dependencia de dos años, momento en el que usted paga tarifas senior de forma indefinida por un puesto que nunca resolvió. Tres cosas lo evitan.

• Ponga por escrito qué tiene que ser cierto al final. No entregables, resultados. Una previsión que funcione y que el equipo mantenga. Un modelo de cobertura con responsables con nombre y apellidos. Una especificación para la incorporación permanente, escrita a partir de la evidencia y no de una plantilla.
• Fije el punto de transición desde el principio. O una fecha o una condición: cuando la previsión se sostenga dos trimestres consecutivos, abrimos la búsqueda permanente. En caso contrario, el estado por defecto es una continuación difusa.
• Exija la documentación como entregable, no como cortesía. Si el encargo termina y el conocimiento se va con él, habrá alquilado criterio en lugar de construir capacidad.

La pregunta que conviene hacerse primero

Antes de elegir entre las dos opciones, responda a esto: si el candidato permanente perfecto entrase mañana por la puerta, ¿sabría usted describir el puesto, los primeros noventa días y cómo lo mediría, con precisión suficiente para que esa persona lo reconociera como un plan real?

Si la respuesta es sí, contrate. Haga una búsqueda en condiciones, pague por la persona adecuada y tenga paciencia durante el periodo de arranque. Si es no, contratar no producirá esa claridad, y una búsqueda hecha contra una especificación confusa suele terminar en un candidato que entrevista bien y fracasa en silencio. Ponga a alguien senior en el puesto, deje que las respuestas salgan de operar el negocio y contrate contra lo que haya aprendido.