El responsable de grandes cuentas que sobrevive a la gran distribución, y cómo reconocerlo

Las empresas contratan a sus responsables de grandes cuentas igual que contratan comerciales: miran la fuerza de la relación, el histórico de cierres y el cumplimiento del objetivo. Después colocan a esa persona en un puesto donde el objetivo es la parte más pequeña del trabajo, y dieciocho meses más tarde se preguntan por qué la cuenta rinde por debajo de lo previsto pese a una relación excelente con el comprador.

El desajuste no es un problema de talento. Es un problema de descripción del puesto. A continuación, lo que el puesto exige de verdad, qué perfiles lo sostienen y cómo comprobar la diferencia en una entrevista.

Qué es realmente este puesto

Un responsable de grandes cuentas en gran distribución o en canal profesional dirige, en la práctica, un pequeño negocio. Vender, en el sentido clásico, es como mucho una quinta parte del trabajo.

• Previsión y planificación de la demanda, incluidos los picos promocionales que rompen las cadenas de suministro.
• Administración de programas: descuentos comerciales, rappels, financiación y la conciliación de los tres.
• Recuperación de deducciones y chargebacks, que exige paciencia para perseguir importes pequeños y autoridad para corregir sus causas.
• Alta de referencias y calidad del dato, una disciplina poco lucida en la que los errores reaparecen meses después convertidos en penalizaciones.
• Escalado de incidencias de cadena de suministro, casi siempre dentro de su propia empresa, en nombre de un cliente al que no le interesa de quién fue la culpa.
• Negociación interna, que es donde se gasta la mayor parte de su capital político. Decir que no a su propia empresa en defensa de la cuenta es una competencia central.
• El line review propiamente dicho, una vez al año, que se juzga por los dieciocho meses anteriores.

La relación con el comprador importa. Lo que no hace es compensar una cuenta que incumple sus compromisos de servicio, porque al comprador se le mide por la categoría, no por la amistad.

Los perfiles que suelen aguantar

• Operadores que han llevado una cifra y se han hecho cargo del desorden que hay detrás. Gente que ha tenido que explicar un fallo de servicio a un cliente y después ir a corregir la causa dentro de su propia empresa.
• Directivos que han trabajado dentro de un gran retailer, en merchandising, planificación o cadena de suministro. Llegan con soltura en la aritmética de categoría y en la cadencia de los resets, y saben qué se les va a pedir antes de que se lo pidan. Son los perfiles que más valoran los proveedores y a los que menos llegan, porque no están buscando.
• Profesionales de sales operations y de gestión por categorías que han dado el salto a un puesto comercial. Se manejan en la capa de datos donde de verdad se decide la cuenta.
• Candidatos que han sostenido una cuenta durante un trimestre malo y la han conservado. Crecer en una categoría al alza demuestra mucho menos que recuperarse de un problema de servicio.

Los perfiles que se atascan, pese a currículos brillantes

• El comercial puramente relacional, cuyo método es el acceso. El acceso es necesario e insuficiente. Cuando el scorecard se tuerce, la relación no salva la cuenta y ese comercial no tiene más herramientas.
• El cerrador transaccional acostumbrado a ciclos de venta cortos. Aquí la cadencia es anual, la respuesta tarda en llegar y el trabajo entre reuniones es administrativo. Mal encaje para alguien que se mueve por el cierre.
• El candidato que solo ha vendido a distribución y nunca a una gran cuenta nacional de retail. La mecánica de la financiación de programas, del cumplimiento normativo del cliente y del reaprovisionamiento es genuinamente distinta, y la curva de aprendizaje se mide en trimestres.
• El buen individualista sin autoridad transversal. Este puesto obliga a mover una organización de cadena de suministro que no le reporta. Quien nunca lo ha hecho tiende a escalar tarde y a defenderse en lugar de resolver.

Los proveedores rara vez pierden el lineal por el producto. Lo pierden por las personas.

Preguntas de entrevista que de verdad separan a los candidatos

La mayoría de las entrevistas para estos puestos miden lo bien que un candidato habla de relaciones. Mida la capa operativa. A continuación, qué preguntar y qué revelan las respuestas.

• Explíqueme el último chargeback que reclamó. ¿Cuál era la causa raíz y qué cambió después? Las respuestas flojas describen la reclamación. Las buenas describen el cambio de proceso y nombran a quien se hizo responsable de él.
• Su fill rate cae del noventa y ocho al noventa y tres por ciento en un trimestre. ¿Qué hace la primera semana y con quién habla primero? Las respuestas flojas empiezan por el cliente. Las buenas empiezan por dentro, con datos, y llegan al cliente con un diagnóstico en lugar de una disculpa.
• ¿Cómo explicaría un fallo de servicio a un equipo de categoría que ya tiene los datos delante? Esto comprueba si el candidato entiende que los datos llegan antes que él.
• Cuénteme una ocasión en que dijo que no a su propia empresa en defensa de la cuenta. Quien no sabe responder a esto nunca ha tenido autoridad real sobre una cuenta.
• ¿Cómo fija precios para retail, canal profesional y venta comercial sin que un canal se coma a otro? Esto separa a quien ha gobernado una arquitectura de canales de quien solo ha vendido dentro de uno.
• ¿Qué querría ver en sus primeros treinta días y qué le diría que la cuenta está en apuros? Los buenos candidatos piden el scorecard, el vencimiento de las deducciones y el histórico de precisión de la previsión.

Los candidatos flojos responden a todo esto en clave de relación. Los buenos responden en clave de proceso, causa raíz y contrapartes internas con nombre y apellidos. La diferencia se aprecia en unos noventa segundos y es la señal más fiable de la que dispone en una entrevista.

Cómo diseñar el proceso de entrevistas

• Incluya a cadena de suministro en el panel de entrevistas. Si el candidato no sostiene una conversación creíble con la función a la que más veces va a escalar, eso ya es el resultado de la prueba.
• Plantee una sesión de trabajo en lugar de un caso práctico. Entréguele un scorecard real con un problema real, anonimizado, y pregúntele qué haría la primera semana.
• Pida un plan a noventa días por escrito, después de la entrevista. La calidad de las preguntas que necesita hacer para redactarlo dice más que el plan.
• Oriente la toma de referencias al comportamiento transversal. La pregunta correcta a un antiguo compañero no es si era buena, sino qué pasaba dentro de su empresa cuando su cuenta tenía un fallo de servicio.

Los primeros noventa días, y qué hay que darle

Incluso la incorporación acertada fracasa si llega sin acceso. Quien dirige la cuenta necesita el histórico del scorecard, el vencimiento de las deducciones, el registro de precisión de la previsión y la hoja de condiciones en su primera semana, no en su primer trimestre. Y necesita que se le presente internamente como la persona que habla en nombre de la cuenta, porque el trabajo consiste en mover una organización de cadena de suministro que no le reporta.

Fíjele un único objetivo medible para los primeros noventa días que no sea una cifra de ventas. Reducir la tasa de deducciones. Cerrar la brecha entre el fill rate interno y el que reporta el cliente. Rehacer la previsión del calendario promocional. Si lo primero que le pide a un nuevo responsable de cuenta es facturación, ya le ha dicho qué partes del trabajo valora de verdad, y actuará en consecuencia.

Por qué aquí una incorporación fallida sale tan cara

En la mayoría de los puestos comerciales, una incorporación fallida cuesta un año de objetivo. En una cuenta de gran distribución cuesta un reset. Los indicadores de servicio se deterioran, el historial de desempeño se acumula en una ventana móvil y el siguiente line review se celebra contra un registro documentado que la nueva incorporación hereda y no puede deshacer deprisa. Las posiciones que se pierden así tardan años en recuperarse, si es que vuelven.

Esa asimetría es el argumento para hacer una búsqueda en lugar de publicar una oferta. El número de personas que han hecho de verdad este trabajo es pequeño, la mayoría están empleadas y no buscan, y las que a usted le interesan son precisamente las que nunca verán su anuncio.